DỊCH VỤ, CON NGƯỜI VÀ LỢI NHUẬN TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH KHÁCH SẠN

1. Những người chủ vắng mặt

    Người chủ thật sự của khách sạn có thể là những ông chủ bất động sản, những con người kinh doanh chuyên nghiệp và giàu có, họ cũng có thể là những nhà đầu tư các hệ thống mạng lưới kinh doanh to lớn như những công ty bảo hiểm và quỹ phúc lợi. Những người chủ này đầu tư vào lãnh vực kinh doanh khách sạn cũng giống như học đầu tư vào công việc kinh doanh bất động sản vậy. Họ thường không biết cách quản lý khách sạn, nên một số nước công nghiệp phát triển như ở Mỹ chẳng hạn, họ thường kí những hợp đồng đối với những công ty quản lý khách sạn như Holidays-Inns, Hilton hoặc Sheraton để quản lý khách sạn với cái gọi là hợp đồng quản lý (Management contrac). Tổng Giám đốc, các cấp điều hành và các nhân viên đều làm việc cho công ty quản lý khách sạn. Tuy vậy, việc quản lý phải đảm bảo cho cả hai phía chủ đầu tư (owner) và công ty quản lý khách sạn (management operations) để có một sự thống nhất nào đó.

    Người chủ của khách sạn không dính vào việc quản lý các hoạt động hàng ngày của khách sạn được gọi là “Người chủ khiếm diện”. Do đó, những nhân vật “khiếm diện” không có được sự đam mê trong hoạt động khách sạn. Điểm mấu chốt của họ là lợi nhuận và càng nhiều lợi nhuận càng tốt. Kinh doanh của họ không phải là nghề nghiệp mà chỉ là một sự đầu tư. Thêm vào đó, những người chủ khiếm diện này rất ít biết về hoạt động khách sạn nên không thông cảm hết được những vấn đề nan giải xảy ra trong hoạt động của khách sạn.

    Vì vậy, mới xảy ra việc xây dựng ồ ạt các khách sạn đã được đề cập ở trên kéo theo: lợi nhuận giảm, khách sạn thua lỗ; việc quyết định đầu tư ban đầu không quan tâm đúng mức vị trí xây dựng, trang thiết bị, tiện nghi hay mức tài chính đầu tư. Người quản lý gặp những trường hợp trên thì dù có tài năng như thế nào chăng nữa cũng không làm được gì. Do đó, một người quản lý giỏi đã căn dặn “Khi đi làm phải lựa chọn cẩn thận: làm ở đâu và làm cho ai”.

    Người quản lý khách sạn cảm thấy “một sức ép không thể tưởng tượng được trong công việc”. Đó là việc chủ đầu tư khiếm diện rất quan tâm vào lợi tức và người quản lý phải tổng kết lợi tức từng chu kì ngắn hạn: từng tháng, từng quý, từng năm. Đối với họ “sự thu hồi vốn” càng sớm càng tốt là yêu cầu lớn nhất trong bất cứ hoàn cảnh nào. Vì họ là người đầu tư một tài sản lớn nên muốn kiểm tra tài chính một cách kỹ lưỡng. Cuộc họp hàng tháng giữa chủ đầu tư với Tổng Giám đốc và các nhân viên điều hành khách sạn là điều bình thường để xem xét lại các báo cáo tài chính lời lỗ. Nhưng các cuộc tiếp xúc giữa các cổ đông chính và Tổng Giám đốc khách sạn lại thường xuyên hơn nhằm xem xét chương trình hoạt động trong tháng để có những quyết định can thiệp kịp thời, những quyết định mà họ cho rằng không thể chờ đợi đến cuộc họp hàng tháng với các chủ đầu tư.

2. Tác động của cấp tập đoàn

    Ngày nay ở Mỹ, ngoài một số khách sạn nhỏ, phần lớn ban điều hành của khách sạn làm việc cho những “tập đoàn quản lý nhiều khách sạn”. Ví dụ như tập đoàn quản lý các công ty khách sạn nổi tiếng Marriott, Westin, Ramada, Sheraton và Hilton.

The Westin Cleveland Downtown

    Có những công ty quản lý khách sạn khác ít nổi tiếng hơn nhưng cũng quản ly khá nhiều khách sạn như: Aircola, VMS Realty Partners, The Continental Companies, Servico và Lacken Inc. Vì vậy, ban điều hành khách sạn và đặc biệt là các vị Tổng Giám đốc và Giám đốc phải biết mình quan hệ với ai trong tập đoàn và làm việc như thế nào với họ.

    Mỗi khách sạn riêng lẻ trong một tập đoàn là một trung tâm lợi nhuận. Tập đoàn công ty quản lý khách sạn chỉ nắm những quyết định chiến lược của ban điều hành từng khách sạn để hổ trợ hay chỉ đạo nhằm tạo lợi nhuận càng nhiều càng tốt cho khách sạn. Vì tiền thu được của công ty quản lý phụ thuộc vào lợi nhuận của khách sạn.

    Hệ thống quản lý cấp tập đoàn không thể điều hành trực tiếp các khách sạn riêng lẻ, nó chỉ kiểm soát chặt chẽ từ xa mọi hoạt động cụ thể của khách sạn. Chức năng điều phối này đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ trong điều hành của Tổng Giám đốc của khách sạn trực thuộc và người điều hành cấp tập đoàn.

    Nếu các khách sạn do vốn đầu tư của tập đoàn thì sự quan tâm đến mục tiêu lợi nhuận của tập đoàn cũng giống như bất kì các chủ đầu tư nào khác. Nếu công ty khách sạn chỉ quản lí các khách sạn do người khác đầu tư, thì sự quan tâm  của công ty quản lí khách sạn là giữ vững và duy trì tốt những hợp đồng quản lí đã kí với chủ đầu tư. Hợp đồng này chỉ tồn tại khi khách sạn do tập đoàn quản lí làm ăn có lãi.

3. Lợi nhuận mâu thuẫn với sự phục vụ

    Sự phục vụ là nhân tố luôn tạo sự khác biệt giữa các khách sạn với nhau và gây ấn tượng đối với khách hàng. “Phục vụ” là một trong những hoạt động quan trọng nhất trong khách sạn như đã đề  cập ở phần trước.  Khách sạn hấp dẫn và thu hút được nhiều khách hay ít, tạo được uy tín hay không, đạt được doanh số và lợi nhuận cao hay thấp đều do “phục vụ”,  tốt hay chưa tốt!

    Tuy hiệu  quả của “sự phục vụ tốt” rất quan trọng, tác động  lâu dài tới lợi ích của khách sạn nhưng rất khó chứng minh bằng những con số hay hình ảnh cụ thể. Nhưng lại rất dễ thấy phí  tổn trang trải cho việc nâng cấp chất lượng phục vụ. Điều này  tác động mạnh đến cốt lõi của hoạt động kinh doanh của khách sạn: đó là tiền, vì cứ mỗi đồng đô la chi phí cho việc nâng cao chất lượng phục vụ tức là mức lợi nhuận phải giảm một đồng!

    Vì những lí do trên nên đã có sự căng thẳng tự nhiên không tránh được giữa phục vụ và lợi nhuận trong các khách sạn. Đó là một sự khó xử mà mọi doanh nghiệp khách sạn đều phải đối phó và giải quyết để đảm bảo lợi ích lâu dài (uy tín- thu hút khách…) của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo được mức độ lợi nhuận có thể chấp nhận được trong từng tháng, quý hoặc năm… Các vị Tổng Giám đốc giỏi, các nhân viên điều hành của khách sạn nắm rất rõ điều này, vì họ buộc phải đối diện với nó hàng ngày. Các chủ đầu tư và các người điều hành các tập đoàn luôn tạo áp lực về gia tăng lợi nhuận trong từng thời kỳ khách sạn. Người quản lý khách sạn biết ý muốn của chủ đầu tư và của tập đoàn khách sạn, nhưng họ cũng hiểu rất rõ muốn khách sạn thành công về lâu về dài thì ngay từ lúc bắt đầu, việc đầu tư về tiền bạc và công sức cho yếu tố con người phải tương đối đầy đủ.

    Tổng Giám đốc và nhân viên điều hành khách sạn là những nhà quản lý chuyên nghiệp, luôn đứng mũi chịu sào để cung ứng sự phục vụ khách có chất lượng. Hàng ngày họ đối đầu với việc đáp ứng nhu cầu của khách. Việc làm khách thỏa mãn toàn diện thật vô cùng khó khăn, nó mỏng manh và rất “dễ tan vỡ”. Chín ngày phục vụ khách hài lòng, ngày thứ mười chỉ một phút sơ sẩy là “bể” ngay ấn tượng tốt đẹp của khách. Do đó, người điều hành khách sạn có khuynh hướng nghiêng về việc duy trì các tiêu chuẩn phục vụ để đảm bảo tính hiệu quả một cách lâu dài cho hoạt động khách sạn.

    Nên tuy có mục tiêu chung là sự hưng thịnh của khách sạn nhưng cũng có cuộc chiến tay đôi tồn tài giữa hai mục tiêu cạnh tranh đó là lợi nhuận ngắn hạn và sự tồn tại lâu dài giữa chủ đầu tư và người quản lý khách sạn.

    Những nhà quản lý giỏi biết khách sạn là doanh nghiệp phải tạo lợi nhuận để tồn tại, nhưng “Lợi nhuận và phục vụ thỉnh thoảng lại đối nghịch nhau”. Họ cho rằng mục đích hàng đầu của khách sạn là lợi nhuận ngắn hạn và khẳng định: sự thỏa mãn của khách hàng phải là mục đích số một và nếu điều này được thực hiện tốt, lợi nhuận sẽ đến trong một thời gian dài.

    Nhưng lại có một lý luận khác: “Trong cuộc đua dài hạn tất cả chúng ta đều sẽ chết”.

    Khi đầu tư vào một dự án khách sạn, người đầu tư muốn có được cả lợi tức ngắn hạn và cả sự hưng thịnh lâu dài để thành công, người quản lý phải biết đứng ở phân tuyến thích hợp giữa phục vụ và lợi nhuận. Rất đúng với câu: Năng lực của người cung cấp dịch vụ phải thực tiễn (tức phải tính toán lợi nhuận).

    Người quản lý giỏi, thành công phải giữ vững tiêu chuẩn, chất lượng phục vụ và để tồn tại, cần có kỹ năng để kết giảm những chi phí có thể chấp nhận được nhằm đảm bảo lợi nhuận ngắn hạn.

    Bất kỳ người quản lý ở cấp nào trong khách sạn cũng phải biết làm thế nào để duy trì tiêu chuẩn phục vụ trong phạm vi ngân sách cho phép, vì đó là bản chất của sự quản lý có hiệu quả. Thực hiện việc này khó mà nói là phải làm như thế nào, nhưng là một kỹ năng cần thiết mà mọi người quản lý cũng như những thuộc cấp của họ phải biết. Kỹ năng này giúp người quản lý thành công nhanh chóng trong kinh doanh khách sạn.

4. Lợi nhuận trong những giai đoạn tốt và xấu

    Hoạt động kinh doanh khách sạn thường có những chu kỳ theo mùa, theo ngày trong tuần. Nhưng cũng có những chu kỳ dài hạn – công suất phòng tăng lên nhiều năm trước khi xảy ra thời kỳ xây dựng ồ ạt. Khi có sự bảo hòa, công suất phòng và lợi nhuận giảm và xuống dốc một cách nhanh chóng trong lúc số phòng lại cố định: không thể tăng hay giảm!

    Khi cầu vượt quá cung, ai cũng tạo được lợi nhuận! Nhưng hãy coi chừng! Giai đoạn tốt này thường làm nảy sinh ra điều không tốt cho việc phát triển của khách sạn, người ta trở nên lười biếng bởi vì thường họ không phải cố gắng nhiều để tạo những kết quả cho ngày một tốt hơn. Đôi khi họ đã bỏ qua những cơ hội mang lại những khoản lợi nhuận lớn, các chi phí không được xem xét cẩn thận, tiền lương của nhân viên không được xem là gánh nặng. Nói cách khác, việc quản lý dần dần tuột dốc!

    Trong thời kỳ hưng thịnh, người quản lý giỏi thấy trước được tiềm năng dần dần cạn nếu không có sự đổi mới, sự tái tổ chức hoạt động của khách sạn và tận dụng nắm bắt những cơ hội trong thị trường có thể bị lãng quên do chủ quan của cả tập thể quản lý. Có như thế, khi phải đối đầu với những khó khăn trong thời kỳ xấu, mọi việc không đến nỗi tệ hại!

    Thời kỳ xấu lại tiếp nối cho những thời kỳ tốt! Việc quản lý khách sạn trong suốt những thời kỳ thoái trào đều có những thử thách, từ đó giúp người quản lý có những kinh nghiệm tốt. Một trong những thử thách đơn giản nhất phải đối phó là làm sao vượt qua được thời kỳ xấu bằng cách tính như thế nào để sự thâm thụt tài chính phải thấp nhất nhằm có thể duy trì cho được hoạt động của khách sạn. Trong thời kỳ thất bát thì những vấn đề nhỏ cũng được xem là quan trọng. Chẳng hạn như việc đặt 20 phòng/ đêm cũng trở nên một ngày hội cho cả khách sạn. Trong mùa vắng khách, nhân viên phục vụ buồng cũng như những nhân viên khác được phân bố chặt chẽ. Chi phí thực phẩm sẽ được theo dõi từng giờ… Tiết kiệm được vài đồng ở chổ này hoặc chút ít lợi nhuận chỗ kia cũng có thể đưa đến lợi nhuận (dù thấp) hoặc khỏi bị lỗ. Làm được như vậy là hoạt động có hiệu quả!

    Cùng lúc ban quản lý khách sạn cũng phải chuẩn bị cho việc trở lại của thời kỳ tốt. Những chỉ số thiệt hại về mặt kinh tế trong suốt thời kỳ xấu phải làm sao càng ít càng tốt. Trong suốt thời kỳ xấu, việc quan tâm đến những vấn đề nhỏ và sự tiết kiệm phải được nghiên cứu kỹ trước khi áp dụng để có thể cân đối được với bước đi tiếp của khách sạn (thời kỳ tốt). Chuyện tranh cãi gây gắt đòi tăng vốn hoạt động lên hàng triệu đô la của các vị Tổng Giám đốc có tầm nhìn xa trong khi khách sạn đang kinh doanh lỗ là điều thường thấy. Họ phải biết những gì là cần thiết phải duy trì trong suốt thời kỳ thoái trào tạm thời và những thứ không thể không chi tiêu để đảm bảo sự thành công lâu dài về sau. Điều này đòi hỏi lòng quả cảm và tính cương nghị để có các loại quyết định như vậy, vì công việc của người quản lý là một công việc dựa trên tính chính xác. Sự biến động trong hoạt động doanh nghiệp là một thực tế của kinh doanh khách sạn và khả năng quản lý của nhân viên điều hành khách sạn, cả trong hai thời kỳ tốt và xấu là thước đo hiệu quả thực sự của họ.

KẾT LUẬN

    Nền kinh tế Mỹ đang dần bị thống trị bởi các loại hình kinh doanh định hướng phục vụ. Vị trí tọa lạc của khách sạn thuận tiện, kiến trúc đẹp và hệ thống nhận đặt phòng quy mô trên toàn quốc… của khách sạn, tất cả những điều này không nói lên điều gì cả. Các khách sạn chỉ khác biệt nhau trong cạnh tranh trên cơ sở cung cấp “dịch vụ phục vụ cao cấp”. Khách có trở lại với khách sạn hay không? Chu kì kinh doanh khách sạn có xoay chuyển tốt hay không tất cả đều do dịch vụ quyết định. Chỉ có dịch vụ phục vụ mới giúp được sự hoạt động của khách sạn ổn định. Nếu không chú trọng đến phục vụ, khách sạn sẽ trở thành một loại hàng hoá bình thường như những loại hàng hóa khác. Khách sẽ cho rằng các khách sạn đều như nhau và sẽ nhanh chóng thay đổi từ khách sạn này sang khách sạn khác dựa trên cơ sở giá cả mà thôi.

    Thực tế thấy rằng sự phục vụ mang tính không cụ thể, do đó công việc của người quản lý trở nên phức tạp và khó khăn. Khó mà định nghĩa “phục vụ như thế nào là đúng”. Đối với người này cái bồn tắm như thế này là sạch nhưng đối với người kia, một tí màu nhạt của nấm mốc giữa hai mép tường bị xem như ngọn hải đăng gớm ghiếc vậy. Và ai có thể xác định được tiêu chuẩn, khẩu vị của con người về thực phẩm vì khẩu vị hoàn toàn mang tính chủ quan. Do đó ngay chính những người quản lý khách sạn phải liên tục hoá thân trong quá trình đổi vai để tìm hiểu nhu cầu và sự mong đợi của khách, đồng thời chuyển từ những nhu cầu và mong đợi của khách thành những tiêu chuẩn phục vụ hợp lý. Khách càng mong đợi sự phục vụ hoàn hảo thì sự khoan dung cho những ai sai lầm càng ít đi. Do đó để thu hút khách trở lại, các khách sạn nổi tiếng cố gắng mức sai lầm phải tối thiểu (có thể nói là gần như không có) trong cung ứng phục vụ và khi phạm lỗi thì phải cố gắng xoay sở tình thế để làm khách từ bực bội sang hài lòng. Các nhà quản lý nổi tiếng và thành công luôn lo lắng cho vấn đề phục vụ trong hoạt động kinh doanh và phải thuyết phục toàn thể nhân viên của khách sạn cùng có sự lo lắng trên.

    Khách của khách sạn thì muôn hình vạn trạng và với vô vàn các nhu cầu khác nhau. Khách có thể đến theo với đoàn đôi khi cả hàng ngàn người. Các nhà quản lý khách sạn giỏi đòi hỏi toàn thể nhân viên của họ phải tiếp chuyện với khách để tạo sự thân ái, để biết được những điều khách chưa hài lòng và để thông tin cho khách những mặt thuận lợi, những “cái đặt biệt” của khách sạn.

    Chỉ có những người trực tiếp tiếp xúc với khách mới biết cách xoa diệu khách hay sữa chữa sai xót nếu có. Nhưng thường khách chỉ tiếp xúc với nhân viên hợp đồng thời vụ hoặc nhân viên mới, kĩ năng không cao; hơn nữa việc tiếp xúc giữa nhân viên và khách lại xảy ra ở ngoài tầm nhìn của ban quản lý nên việc huấn luyện cấp tốc và có hiệu quả phải được thực hiện và phát triển.

    Việc phát triển và huấn luyện những người quản lý trẻ cũng quan trọng, vì họ phải đối diện với phần lớn các vấn đề hoạt động hàng ngày của khách sạn. Các nhà quản lý trẻ cần học cách cân đối yêu cầu “vì những lợi ích ngắn hạn” với những “yêu cầu của sự phục vụ chuẩn” đảm bảo cho khả năng sinh lợi lâu dài cho khách sạn.

    Việc cân bằng những lợi nhuận ngắn hạn và chất lượng phục vụ là đặt biệt quan trọng trong khách sạn vì rất nhiều khách sạn được cấp vốn bởi những người chủ vắng mặt, những người mà đôi khi hoàn toàn xa lạ và không thông cảm với những vấn đề hoạt động của khách sạn. Quan tâm của họ chỉ là việc thu hồi vốn đầu tư càng sớm càng tốt, dẫn đến việc muốn khách sạn có thể sinh lợi trong từng ngày một. Điều này luôn là áp bức đối với các nhà quản lý khách sạn. Cuối cùng, các nhà quản lý khách sạn phải biết tạo lợi nhuận ở mức tối đa nếu có thể được trong những thời điểm tốt với tỷ lệ chiếm phòng và giá phòng ở mức cao nhất, đồng thời họ phải biết cách làm thế nào đó để giảm thiểu tối đa sự hao hụt hoặc có thể tạo được một khoảng lợi nhuận nhỏ nhoi nào đó mà họ có thể làm được trong suốt thời điểm xấu khi mà giá phòng và tỷ lệ chiếm phòng thường được hạ xuống với mức thấp nhất. Một vị Tổng Giám đốc quyền biến là một người có thể tạo lợi nhuận cho khách sạn trong cả hai thời kì tốt và xấu, đó chính là sự thử thách thật sự đối với Tổng Giám đốc.