KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN - LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KIỂM SOÁT ĐÚNG ĐẮN

Kiểm soát những hành động chuyên biệt

Kiểm soát hành động chuyên biệt rất có lợi. Bất cứ lúc nào ban quản lý cũng biết được một cách chính xác các loại hành động và lối hành xử chuẩn cho từng công việc cụ thể. Ban quản lý càng biết làm sao để có hành động chuẩn thì họ càng dễ buộc nhân viên theo những thủ tục và quy định để tạo ra những hành động chuẩn ấy. Trong khách sạn có rất nhiều ví dụ giúp biết được cách hành xử chuẩn. Nhưng chỉ đối với những công việc có tính lập lại và có thể áp dụng kiểu “phản hồi” được mà thôi.

Ví dụ: những động tác chính xác khi làm bánh mì, những thủ tục cần thiết trong đăng ký trả phòng tại quầy tiếp tân v.v…

Những qui định trong công việc và những “thủ tục” buộc hành động chuyên biệt phải tuân thủ và một số đặc tính quan trọng của “sản phẩm” như là mùi vị của ổ bánh mì hay là thời lượng tiêu hao cho một người khách khi làm thủ tục mướn phòng, giúp đánh giá được kết quả, ban quản lý phải dùng sự giám sát trực tiếp để bảo đảm nhẫn hành động đặc thù đang được tiến hành. Vì vậy, việc kiểm soát những hành động đạc thù thường phải đòi hỏi có sự kết hợp việc giám sát trực tiếp với hệ thống báo cáo để đảm bảo những hành động chuẩn đang được thực hiện.

Việc kiểm soát hành động đăc thù có những mặt hạn chế vì nó có thể gây ra sự trễ nãi trong guồng máy hoạt động. Để kiểm soát được buộc phải có những bảng kiểm kê thức ăn, thức uống v.v… Nếu nhân viên phải thực hiện điều trên thì phải mất thời gian, đôi khi gây trở ngại trong phục vụ chẳng hạn như nhà kho phải tạm dừng cấp phát để kiểm kê. Hơn nữa, hình thức kiểm tra quá cứng ngắc hay quá gắt gao có thể làm cho khách sạn trở nên quan liêu. Vì vậy, điều chỉnh để thích nghi với tình huống “lạ” hay khi có sự “đổi khác” xảy ra là rất cần thiết để tránh bộc phát trong hoạt động. Khi nghiên cứu về nhân vật Tổng Giám đốc, một Giám đốc bộ phận nhà hàng & quầy uống đã có ý kiến rằng, một trong những “vấn đề” mà anh gặp phải là khách sạn thu nhận nhân viên để “sử dụng cái đầu và sự sáng tạo của họ hơn là sự cần thiết phải có họ trong hệ thống” của guồng máy giải quyết rắc rối xảy ra trong hoạt động. Chế độ kiểm soát từng mặt hoạt động đôi khi đã tạo lỗ hỏng về sáng tạo của nhân viên. Thủ tục phê chuẩn phức tạp, sự giám sát chèn ép và những luật lệ làm việc quan liêu có thể làm mất đi sáng kiến và tinh thần trách nhiệm ở nhân viên.

Có trường hợp, Ban giám đốc không thể biết được cái gì có thể tạo ra được những hành động chuẩn. Vì thường rất khó trình bày một cách chính xác những diễn tiến thích hợp dẫn đến sự thành công của công việc.

Rất khó kiểm soát được sự sáng tạo của người đầu bếp khi kiểm soát những hoạt động đơn điệu, cứng ngắt của họ hay trách nhiệm được giao cho họ. Cũng như thế, nhưng ở mức độ thấp hơn khi kiểm soát những hành động có tính hỗ tương giữa ”nhân viên – khách” xãy ra hàng ngày trong khách sạn. Qua kinh ngiệm tiếp xúc giữa “khách nhân- viên” có thể có những nguyên tắc nhất định giúp đem lại kết quả tốt đẹp. Do đó, không nên kiểm soát chặt chẽ các mặt hành động tiếp xúc nhân bản mang tính hỗ tương này. Kiểm soát gắt gao việc “tiếp xúc với khách” có thể dẫn đến những tình huống khôi hài hoặc sẽ can thiệp thô bạo đến phong cách hành xử của nhân viên. Ở một nhà hàng phục vụ thức ăn lạnh, tất cả khách điều được những nhân viên ghi phiếu order chào mời một cách máy móc như đã được gài sẵn trong chương trình vi tính. Âm điệu của họ lạnh như âm điệu của kim khí. Cũng như vậy đối với nhân viên tổ đặt phòng và các nhân viên tổng đài điện thoại. Nhưng nếu nhân viên phục vụ bàn phải học cách tuân thủ chặt chẽ vào những trình tự công việc, tiêu chuẩn phục vụ, phải “lên chương trình” mọi hành động của họ gồm cả hiệu năng và vô năng, thì sẽ xúc phạm cả khách được phục vụ và lẫn nhân viên. Vì như vậy họ sẽ là những người kém may mắn, bị buộc phải hành động giống như một cái máy hơn là một con người!

Kiểm soát hành động đặc thù những người điều càng khó khăn hơn. Hầu hết các khách sạn cỡ trung và cỡ lớn điều tuyển Giám đốc thương mãi để đảm nhận các thương vụ đặt phòng cho từng nhóm khách của hội nghị hay của các cuộc họp về thương mãi. Những nhóm này thường đưa đến những thương vụ lớn, ví vụ cho cuộc họp cần 1000 phòng trong khách sạn cho bốn đêm có thể tương ứng với 500.000 đô la hoặc hơn cho doanh thu của khách sạn. Làm sao biết được những hành động cụ thể của người Giám đốc bộ phận thương mãi trong trường hợp có những thương vụ đặt phòng được thực hiện bởi mạng lưới tiếp thị? Làm sao biết số lượng thời gian họ làm việc? Ban quản lý có thể sử dụng chế độ kiểm soát trên sức mãi lực của tổ thương mại bằng cách yêu cầu họ có những bảnbáo cáo về những hoạt động cụ thể của họ, gồm  lượng khách liên lạc tiếp thị qua điện thoại, bằng thư từ hoặc trực tiếp tiếp diện v.v… Nhưng khi mối quan hệ giữa số lượng hoạt động và hiệu quả thương mại có chênh lệch nhiều thì ban Giám đốc phải kiểm soát  những hành động đặc thù cụ thể. Vì vậy khi sự hiểu biết về những hành động chuẩn cụ thể bị hạn chế thì khả năng thực hiện chế độ kiểm soát trên các hành động đặc thù cụ thể của ban quản lý sẽ bị hạn chế. Tốt nhất, trong trường hợp này, nên chuyển hướng áp dụng chiến lược kiểm soát trên kết quả.

Kiểm tra trên kết quả

Kiểm tra trên kết quả sẽ có hiệu quả nếu có những điều kiện sau đây:

• Những ưu điểm của việc thực hiện có thể đánh giá được

• Khả năng thực hiện công việc có thể đánh giá được một cách chính xác

• Các biện pháp đánh giá phải đúng lúc và thích hợp.

• Những biện pháp này phải khách quan.

Trong hoạt động của khách sạn có một số lãnh vực đáp ứng được bốn tiêu chuẩn trên. Khi nào kết quả của quá trình thực hiện có thể đánh giá được thì mới có thể áp dụng được hệ thống kiểm soát trách nhiệm trên kết quả. Nếu hiểu biết của ban giám đốc về các hành động đặc thù và hành động chuẩn còn giới hạn, thì chế độ kiểm soát các hoạt động chuẩn sẽ không thực hiện tốt được. Hoạt động giải trí của câu lạc bộ ban đêm ở khách sạn chẳng hạn, nếu không hiểu kỹ hành động chuẩn cụ thể sẽ ảnh hưởng đến việc chọn những hoạt động tốt nhất. Chiến lược kiểm soát trách nhiệm dựa trên kết quả thật đơn giản mà vẫn có thể sử dụng được. Chẳng hạn như số lượng khách hàng quen đến hàng đêm hoặc mức doanh thu của câu lạc bộ vì có số liệu cụ thể, nhưng yêu cầu hiểu biết về chất lượng thì ca múa hay chương trình biểu diễn v.v… đều không cần thiết phải sâu vì vấn đề tốt hoặc xấu chỉ dựa trên sự thừa nhận của khách hàng.

Trong khi việc kiểm soát chặt chẽ các hoạt động cụ thể của người đầu bếp không thể thực hiện được, nhưng có thể dựa trên số lượng khẩu phần, doanh số mãi lực, chi phí thực phẩm và ý kiến của khách hàng để đánh giá. Những biện pháp này có thể được sử dụng trong hệ thống kiểm soát phản hồi về quá trình thực hiện công việc. Sự đánh giá và kiểm soát quá trình thực hiện của người đầu bếp mà chỉ duy nhất dựa vào việc đánh giá mùi vị và chất lượng món ăn sẽ không khách quan.

Đối với Giám đốc kinh doanh, có thể áp dụng kiểm soát trên kết quả trong trường hợp duy nhất có biến động về số phòng trong khách sạn đã bán được trong một năm. Đối với Giám đốc kinh doanh không cần phải quan tâm chặt chẽ quỹ thời gian của họ đã xử dụng, miễn là họ mang đầy khách đến cho khách sạn là được. Nhưng mục đích kiểm soát là để biết phong cách hành xử. Như vậy hệ thống kiểm soát trách nhiệm trên kết quả phải có khả năng phát hiện một cách nhanh chóng sự sai lệch giữa kết quả và mục tiêu, để ban quản lý kịp thời can thiệp. Sau đây là một ví dụ về việc khó sử dụng hệ thống kiểm soát dựa trên kết quả:

Hằng năm vào những tháng cuối, thường có những cuộc hội nghị lớn. Do đó, các Giám đốc kinh doanh chờ đợi những dịp này để đạt được doanh số cao trong trong thương vụ đặt phòng và việc tổ chức các hội nghị. Tuy doanh số khá lớn nhưng số người đặt phòng không nhiều, có khi chỉ vài chục người hoặc vài ba nhóm. Nếu tháng nào Giám đốc kinh doanh cũng chỉ chờ đợi những cuộc hội nghị như vậy, tức là họ không có một thương vụ nào mới. Do đó, nếu chọn sự kiểm tra dựa trên kết quả rất khó, vì kết quả có được sẽ không lý giải được vấn đề mang tính thời vụ. Trường hợp trên thì phải dùng những biện pháp kiểm soát như kiểm soát về nhân sự hay kiểm soát về hành động đặc thù cụ thể.

Các vấn nạn có thể phát triển trong những hệ thống kiểm soát dựa trên kết quả khi Ban Giám đốc không xác định được rõ mục tiêu hoặc không thể xác định một cách đầy đủ mục tiêu quan trọng. Nếu điều này xảy ra sẽ tác động đến nhân viên và có khi họ có những hành động manh động gây ra bất lợi cho khách sạn. Chẳng hạn như khách sạn đề ra mục tiêu tăng mãi lực ở khâu nhà hàng và quầy rượu lên 30%. Ban giám đốc tổ chức một số hội thảo bồi dưỡng nghiệp vụ mãi vụ thực phẩm để huấn luyện cho nhân viên và thiết kế ra một loạt những chương trình khen thưởng bằng hiện kim cho nhân viên phục vụ hoàn thành tốt mục tiêu. Việc đánh giá kết quả trong trường hợp này rất đơn giản vì chỉ dựa vào hiệu xuất mãi vụ đạt được của nhân viên phục vụ để khen thưởng họ. Đây là cách áp dụng chính xác hệ thống kiểm soát phản hồi phối hợp với sự kiểm soát trách nhiệm qua kết quả. Nhưng nếu ban quả lý không giám sát chất lượng phục vụ khách, thì nhân viên khách sạn sẽ tranh giành dữ dội để đạt được chi tiêu mãi lực, mà không quan tâm đến chất lượng phục vụ. Mãi lực có thể tăng lên trong một giai đoạn ngắn nhưng sẽ có tác động xấu trong hoạt động kinh doanh phục vụ và lợi tức dài hạn của khách sạn vì chất lượng phục vụ không đảm bảo.

Trường hợp này cho thấy, đôi khi rất dễ dàng đánh giá mức độ mãi lực kinh doanh, nhưng điều này chưa đủ mà phải đánh giá được sự thoả mãn của khách hàng. Do đó, hệ thống kiểm soát trách nhiệm dựa trên kết quả phải kiểm soát tất cả các khía cạnh quan trọng của quá trình thực thi công việc.

Quản lý nhân sự  

Kiểm soát nhân sự là tình huống kiểm soát khó khăn nhất nhưng lại phải áp dụng trong khách sạn, nơi mà những dịch vụ phục vụ mang tính nhân bản và sự tiếp xúc thường xuyên giữa “nhân viên – khách” là phần quyết định về sự hài lòng của khách. Dù đã có nhiều cố gắng, Ban Giám đốc khách sạn cũng không thể kiểm soát hoàn toàn tất cả những gì xảy ra trong rất nhiều cuộc tiếp xúc giữa nhân viên và khách. Họ cũng không thể đánh giá chính xác được khách được phục vụ như thế nào và bao giờ. Vì vậy dù ban quản lý khách sạn thiết lập những chế độ kiểm soát về kết quả và về những hoạt động đặc thù một cách nghiêm ngặt, cũng khó thành công. Do đó, họ phải đặc biệt chú ý đến toàn bộ những chiến lược kiểm soát nhân sự để đảm bảo chức năng, thái độ và động cơ của nhân viên phải được thực hiện để có những hành động đáp úng yêu cầu của khách theo cách riêng của từng nhân viên. Tốt nhất là ban quản lý  khách sạn sử dụng phương pháp quản lý và phương pháp tổ chức tích cực để nhân viên tự giác phục vụ khách tốt, nhằm hướng về mục tiêu chung của khách sạn.