Quyền hạn

Mỗi lần sắp xếp lại nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, Heidi lại phải tính toán để quyết định về quyền hạn cho mỗi nhân viên và Giám Đốc các bộ phận. Nếu không suy tính vấn đề này trước thì thời gian không lâu sau, bà sẽ phải đối phó với vấn đề về quyền.

Ví dụ: khi mở thêm một nhà hàng thứ hai, bà quyết định có nên tập trung quyền quyết định cho mình hay chuyển giao một số quyền lực cho Giám Đốc nhà hàng. Đây là một vấn đề quan trọng và thực tế! Bà có thực đơn, thuê đầu bếp, định giá hay là bà cho phép ông Giám Đốc được quyền quyết định một phần? Và được quyết định ở mức độ nào? Trong những tình huống nào Giám đốc phải hỏi ý kiến giải quyết của bà? Phải nghiên cứu và suy nghĩ để quyết định mô hình “quyền hạn” tốt nhất cho tổ chức. Heidi Baine phải xem xét kinh nghiệm, cá tính của các trưởng bộ phận và cả môi trường làm việc của họ. (Cơ cấu này sẽ được giữ lâu hay thay đổi theo thời gian ngắn?) .

Đồng thời bà phải xem xét chiến lược kinh doanh của tập đoàn và lề lối quản lý mà bà cho là tiện lợi nhất. Qua vấn đề trên ta thấy rằng vấn đề giao và phân bố quyền lực là điều quan trọng để lập các mô hình tổ chức có hiệu quả.        

Quyền phủ quyết các quyết định của các cấp hành chánh sự nghiệp: Trong quân đội các sĩ quan là những người thật sự chỉ huy quân linh trong trận chiến. Các sĩ quan tham mưu phụ trách các chức năng hộ trợ như cung ứng, hậu cần và tình báo. Thông thường, các sĩ quan tác chiến là người đưa ra các quyết định về sách lược trong khi các sĩ quan tham mưu chỉ hộ trợ và đưa ra ý kiến. Trong kinh doanh, sự khác biệt giữa vị trí “tiền tuyến và hậu tuyến” không liên quan gì đến các vấn đề quân sự mà về các lợi ít kinh tế giữa các nhà cạnh tranh. Các “cấp điều hành trực tiếp” là những người chịu trách nhiệm về các đơn vị kinh doanh, trực tiếp cung ứng sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng và mang lai thu nhập cho doanh nghiệp. Trong khách sạn các bộ phận buồng và phòng, bộ phận về nhà hàng va quầy uống mang lại nguồn thu chủ yếu cho khách sạn. Bộ phận “Hành chánh” được thiết lập để phụ vụ sản xuất sản phẩm cho khách sạn. Đó là những đơn vị “gián tiếp”. Tuy vậy khi được thành lập, những bộ phận gián tiếp này có mối quan hệ với các bộ phận khác và với hoạt động của khách sạn.

Bộ phận nhân sự (đơn vị gián tiếp) có trách nhiệm gắn liền với phân bố nhân lực cho khách sạn. Để hoàn thành nhiệm vụ, bộ phận nhân sự có thể đưa ra các tiêu chuẩn về trình độ về học vấn để tuyển dụng nhân viên. Sau đó, những nhân viên được chọn sẽ được bố trí vào một trong những bộ phận chức năng của khách sạn như: bộ phận phòng hoặc bộ phận nhà hàng và quầy uống. Sự chọn lựa nhân sự phải phù hợp với thị trường lao động địa phương. Nếu tiêu chuẩn chọn lựa quá cao, thị trường lao động không đáp ứng được sẽ dẫn đến sự thiếu hụt về nguồn nhân lực trù bị cho các phòng ban của khách sạn. Ngược lại, nếu tiêu chuẩn quá thấp sẽ dẫn đến các nhân viên tuyển mộ chưa đủ trình độ thích ứng cho công việc. Trường hợp một trong hai vấn đề trên xảy ra, “bất đồng” sẽ phát sinh giữa bộ phận “gián tiếp” (nhân sự) và các phòng, ban khác của khách sạn. Lúc ấy cấp điều hành trực tiếp của khách sạn có thể làm áp lực để bộ phận nhân sự điều chỉnh các tiêu chuẩn chọn lựa của mình, vì các tiêu chuẩn này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng thực hiện các nhiệm vụ được giao của các bộ phận.

Giữa hai bộ phận: điều hành trực tiếp và gián tiếp cần có mối quan hệ như thế nào để tránh phát sinh nhữung mâu thuẫn?

       (1) Hoặc các cấp điều hành trực tiếp sẽ được các chuyên viên thuộc bộ phận gián tiếp “cố vấn” trước khi đưa ra các quyết định.

       (2) Hoặc các cấp điều hành trực tiếp lẫn “gián tiếp” được yêu cầu thực hiện các quyết định chung

Dù bất cứ tình huống nào, Tổng Giám đốc của khách sạn phải là người trọng tài phân xử các bất đồng phát sinh nếu có.

Phạm vi kiểm soát

Phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên dưới quyền (trực thuộc) của một giám sát viên. Sơ đồ tở chức nhà hàng Coutry Gourmet, Heidi Baine đã tổ chức cho Country Gourmet Enterprises Inc để cả sáu trưởng bộ phận báo cáo trực tiếp cho Heidi.

Sơ đồ tở chức nhà hàng Coutry Gourmet

Chuyên viên có thể quản lý trong phạm vi kiểm soát hẹp (3 hoặc 4 người)hoặc rộng (50 người hoặc hơn).

Khi Heidi Baine chỉ làm một chủ nhà hàng, sơ đồ tổ chức của bà gồm hai bộ phận: phòng ăn và nhà bếp (Sơ đồ tổ chức với hai bộ phận của nhà hàng Gourmet Country). Như vậy bà có phạm vi kiểm soát “gọn hẹp”. Các người đứng đầu hai bộ phận này thay phiên giám sát các nhân viên dưới quyền. Mô tả mô hình tổ chức này trong phạm vi kiểm soát hẹp (Sơ đồ Hai mô hình tổ chức khác nhau của nhà hàng).

Sơ đồ tổ chức với hai bộ phận của nhà hàng Gourmet Country

Sơ đồ hai mô hình tổ chức khác nhau của nhà hàng

Theo sơ đồ tổ chức này, Heidi có thể giám sát chặt chẽ các nhân viên cấp dưới của mình vì bà chỉ có hai bộ phận. Ngoài ra bà còn có thời gian để theo đuổi các mục tiêu kinh doanh khác, vì nhà hàng có thể được quản lý dễ dàng khi bà ta vắng mặt.

Tuy nhiên, có một điều bất lợi là với phạm vi kiểm soát hẹp này, các người quản lý sẽ là vách ngăn mỏng ở giữa Heidi với các nhân viên (chỉ đứng sau hai người quản lý)

Thuê hai người quản lý có nghĩa chi phí chi phí quản lý gia tăng. Heidi có thể tiết kiệm bằng cách loại bỏ hai vị trí giám sát này và tự mình quản lý tất cả các nhân viên. Như vậy, trường hợp này sẽ là trường hợp “mở rộng phạm vi kiểm soát”. Trong đó Heidi Baine có 10 nhân viên báo cáo trực tiếp cho bà và thêm vào đó bà còn đảm nhiệm thêm cả chức năng đầu bếp. Nhưng nếu so với trường hợp có thêm hai người quản lý, trường hợp này bà không thể nào giám sát chặt chẽ các hoạt động của 10 nhân viên và bà sẽ gặp khó khăn hơn khi đeo đuổi các công việc kinh doanh khác. Tuy nhiên bà đã tiết kiệm được số tiền đáng kể bằng cách xóa bỏ một cấp quản lý trung gian trong sơ đồ tổ chức. Nhằm đương đầu với cuộc cạnh tranh gay gắt người nước ngoài với người nước ngoài, các tập đoàn của Hoa Kỳ trong nhiều năm đã loại bỏ không thương tiếc toàn bộ cấp quản lý trung gian để tiết kiệm tiền bạc. Dĩ nhiên kết quả là mở rộng “phạm vi kiểm soát” cho các quản đốc còn lại.

Chúng ta phải xem xét một số yếu tố khi chọn lựa “phạm vi kiểm soát” thích hợp nhất cho doanh nghiệp (Aldag và Stearns 1987, 290-91)

- Tính tương tự của công việc – Công việc của các bộ phận cấp dưới càng tương đồng bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát càng mở rộng bấy nhiêu và các công việc càng ít giống nhau bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát càng phải thu hẹp bấy nhiêu. Các công việc không giống nhau thuộc quyền nhiều hơn để nắm bắt kịp thời và đầy đủ các loại vấn đề phát sinh. Do đó, đối với công việc không giống nhau của cấp dưới, nên áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp. Đối với công việc tương tự có thể sử dụng phạm vi kiểm soát rộng .

- Đào tạo và chuyên nghiệp – nhân viên cấp dưới càng có tay nghề cao và được đào tạo càng nhiều bao nhiêu thì ngưồi đó càng có khả năng thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần sự giám sát nhiều. Vì thế, các nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, được chuyên môn hoá càng nhiều thì phạm vi kiểm soát càng lại càng rộng.

- Sự ổn định của công việc – Công việc diễn biến theo lệ thường ngày (nghĩa là không thay đổi) và có thể dự đoán truớc được cho phép ban quản lýđưa ra các chuẩn mực để cấp dưới làm theo nên không cần sự giám soát chặt chẽ.Tầm kiểm soát chặt chẽ. Tầm kiểm soát hẹp cũng cần tới khi các công việc còn mơ hồ, không rỏ ràng và không có tính chất ổn định.

- Sự thường xuyên tác động qua lại – Nếu công việc đòi hỏi có sự quan hệ thường xuyên giữa thuộc cấp và giám sát viên, thì phạm vi kiểm soát phải bị thu hẹp. Nếu quan hệ này không thường xuyên thì phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng.

- Sự hợp nhất công việc – Công việc đòi hỏi sự giám sát chặt chẽ của ngưồi phụ trách bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát phải càng thu hẹp bấy nhiêu. Thời gian cần thiết cho việc theo giám sát nhân viên của người phụ trách tăng lên theo tỉ lệ thuận với số nhân viên cấp dưới. Vì thế, cần nhanh chóng hạn chế số nhân viên cấp dưới để có thể giám sát một cách chặt chẽ.

- Sự phân tán nhân viên – Một nhóm nhân viên bị phân tán rộng bao nhiêu thì người quản lý đó càng gặp khó khăn trong việc giám sát bấy nhiêu. Vì vậy, việc phân bố nhân viên trên bình viện rộng có khuynh hướng gây ra một số hạn chế cho phạm vi kiểm soát. Một trong những yếu tố này có thể vận dụng theo hướng ngược lại. Ví dụ, các nhà hàng phục vụ thức ăn nhanh hoạt động hoàn toàn giống nhau nên áp dụng phạm vi kiểm soát rộng. Nhưng do phải phân tán nhân viên trên bình diện rộng nên họ phải hạn chế phạm vi kiểm soát.