Nghệ thuật quản lý

Người ta có khuynh hướng cho rằng, nghệ thuật quản lý giống như việc dồn gia súc ở miền Tây hoang sơ, nghĩa là "làm cho đàn gia súc di chuyển về một hướng". Trong các tổ chức lớn và nhỏ cũng vậy, nghệ thuật quản lý làm cho nhân viên trong khách sạn có cùng hướng phấn đấu.

Để nhân viên trong khách sạn có cùng hướng phấn đấu, nhà quản lý cần đưa ra những nguyên tắc, luật lệ cụ thể, rõ ràng cũng như những phương cách hoạt động. Chiến lược này gọi là sự kiểm soát hoạt động cụ thể. Khả năng kế tiếp là chiến lược tự bản thân nhân viên cư xử theo những cách có lợi cho mục tiêu của khách sạn. Chiến lược này được gọi là sự kiểm soát nhân viên.

Việc kiểm soát họat động cụ thể chỉ thích hợp trong trường hợp bộ phận quản lý biết chắc cách tốt nhất để đạt được hiệu quả và người quản lý là người có kinh nghiệm, là một ông thầy giỏi. Khi nhà quản lý nói ông ta trở nên “độc tài hơn”, có nghĩa là ông muốn chứng tỏ rằng kinh nghiệm đã dạy ông cách cư xử có hiệu quả trong nhiều trường hợp khác nhau trong nhiều năm qua. Vì vậy, nay ông “dạy” lại cho người khác những gì ông biết được về cách tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ.

Những nhân viên và những nhà quản lý khách sạn thường thực hiện một lúc nhiều nhiệm vụ và đối phó với một số lớn những khó khăn nảy sinh được lặp đi lặp lại nhiều lần. Qua kinh nghiệm, người quản lý biết được cách thực hiện tốt nhất những vấn đề nhất định. Việc kiểm soát những hành động cụ thể là áp dụng một cách hợp lý những kinh nghiệm này nhằm ngăn chặn những nhân viên và những nhà quản lý thiếu kinh nghiệm "sa vào vết xe nghiêng" khi thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời nâng cao tính hiệu quả và sự thống nhất trong hoạt động và giúp cho cách tổ chức có kỷ cương trong khách sạn.

Chiến lược kiểm soát hoạt động cụ thể không chỉ áp dụng cho cá nhân mà còn cho những hệ thống quản lý phức tạp hơn. Hai ví dụ về hệ thống kiểm soát hoạt động cụ thể được mô tả trong chương trình này là các biện pháp khi có hỏa hoạn và phương cách định hướng cho nhân viên mới. Trong hai ví dụ này, bộ phận quản lý triển khai cách thức và chỉ dẫn cụ thể mà nhân viên các bộ phận khác nhau phải tuân theo. Những khách sạn được quản lý tốt triển khai một loạt các hệ thống kiểm soát hoạt động cụ thể. Ví dụ như hệ thống kiểm soát lời phàn nàn của khách, hệ thống xử lý khi khách bị quấy phá, phương cách xử lý và báo cáo về sự an toàn và hệ thống xử lý khi tai nạn rủi ro xảy ra.

Nếu áp dụng việc kiểm soát hoạt động cụ thể quá chặt chẽ sẽ ảnh hưởng đến sáng kiến và sự sáng tạo của người quản lý. Nhân viên và tổ chức sẽ trở thành quan liêu. Lúc ấy nhân viên chỉ biết tuân theo các nguyên tắc và luật lệ. Những người quản lý đã thiết lập hệ thống kiểm soát quá chặt chẽ này đều phàn nàn là nhân viên của họ thiếu sáng kiến và óc tưởng tượng. Do đó, bộ phận quản lý phải biết tạo sự cân bằng giữa việc kiểm soát và sự sáng tạo của nhân viên.

Sự cân bằng đó chỉ được duy trì bằng những chương trình yêu cầu nhân viên của khách sạn tự làm những việc có lợi cho khách sạn. Đó là hình thức kiểm soát nhân sự mà mục tiêu của nó là yêu cầu nhân viên làm đúng việc. Nhưng rất khó xác định rõ cách cư xử nào là thích hợp và cũng khó đánh giá kết quả của việc cư xử. Do đó, khách sạn phải có những chương trình huấn luyện nhân viên để thực hiện thích hợp một số giải pháp cụ thể.

Hai trong số những chương trình huấn luyện là cách trả lời điện thoại và cách quan hệ giao tiếp với khách. Đó là những lĩnh vực mà nhân viên phải biết chấp nhận mục tiêu của khách sạn và xử sự một cách phù hợp. Do đó phải có chương trình huấn luyện quan hệ giao tiếp với nhân viên nhằm mục đích đẩy mạnh sự tham gia và sự chấp nhận những mục đích mang tính tổ chức của nhân viên.

Chương trình khen thưởng nhân viên khi thực hiện tốt nhiệm vụ, chương trình giám sát phòng ăn cho nhân viên, chương trình khen thưởng những ý kiến và chương trình thùng thư mật cho nhân viên, tất cả đều có mục tiêu chính là tác động đến cách cư xử của nhân viên. Nhưng không phải lúc nào cũng có thể dễ dàng đánh giá chính xác sự hữu hiệu của những loại chương trình này, nên phải biết duy trì, hủy bỏ hoặc tìm những chương trình mới cho thích hợp.

Ngay cả khi có thể đánh giá về mặt số lượng, chẳng hạn như sự thay đổi về nhân sự thì cũng không thể lý giải rõ ràng về sự thay đổi này. Có nhiều lý do khác nhau về việc nhân viên nghỉ việc: Để làm một công việc tốt hơn, để tiếp tục học, không hài lòng với công việc hay sự giám sát và không có cơ hội thăng tiến. Khách sạn cũng cho nhân viên thôi việc với nhiều lý do khác nhau, bao gồm sự vắng mặt quá nhiều, không có năng lực thực hiện nhiệm vụ được giao, làm việc không tin tưởng và không thật thà. Cho dù nguyên nhân do nhân viên hay do khách sạn, sự thôi việc thường gây ra những khó khăn trong quản lý.

Tất cả những chương trình dành cho nhân viên đều có liên quan đến chức năng kiểm soát của khách sạn. Đó là một nỗ lực không ngừng nhằm phấn đấu đạt được mục tiêu hoạt động của khách sạn và bộ phận quản lý khách sạn.

Nghĩa Nhân - International Recreation & Resort Management Group (IRR Group)