Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng chính là nhu cầu về sự thành tựu. Khi nhân viên cảm thấy mình được trao trách nhiệm và được công nhận những thành quả đã làm được thì đó là nguồn động viên rất lớn. Tuy nhiên bằng cách nào để nhận biết sự thỏa mãn và không thỏa mãn của nhân viên? Và hơn thế nữa động cơ thúc đẩy nhân viên có được nguồn động viên để có thể hài lòng với công việc phải được hình thành như thế nào?
Frederich Herzberg đã đề nghị toàn bộ nhân viên của khách sạn liệt kê những việc tạo sự hài lòng và sự không hài lòng của họ khi làm việc ở khách sạn.
Và thật là thú vị khi anh phát hiện:
- Những điều làm cho nhân viên thỏa mãn là: sự thăng tiến, sự phát triển của từng cá nhân, sự hoàn tất công việc, sự được công nhận những điều họ đã làm tốt, sự được giao trách nhiệm v.v...
- Những điều làm cho nhân viên không thỏa mãn: đó là về chính sách và cách quản lý của khách sạn, sự giám sát, sự liên hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, lương và các phụ cấp khác.
Điều này cũng có nghĩa người quản lý giỏi không nên lơ là đối với những vấn đề như lương thấp, điều kiện làm việc nghèo nàn hay luật lệ làm việc không hợp lý, bởi vì những điều ấy có thể làm cho công nhân bất mãn.
Sau khi đã đạt được vị trí Tổng giám đốc (GM) của khách sạn Riviera, Jonathan Claiborne thực hiện một cuộc khảo sát trong nhân viên và thu được kết quả 92% trong số họ đã hài lòng với công việc của mình. Chỉ có một điều phàn nàn duy nhất là chất lượng thức ăn cung cấp cho nhân viên không tốt. Ông đã nhanh chóng khắc phục sự phiền hà này bằng cách cải tiến bữa ăn để nhân viên cảm thấy hài lòng hơn.
Theo Herzberg: trả lương cao, điều kiện làm việc hợp lý có thể sẽ xóa được bất mãn. Nhưng chưa tạo được sự "thỏa mãn trong công việc" cho nhân viên, tức là chưa tạo được "động lực thúc đẩy"! Ông tin rằng không thế khích lợi qua các yếu tố sinh lý cơ bản vì nhân viên họ biết rằng những yếu tố này phải có vì đó là điều đương nhiên. Ban quản lý phải hình thành được một môi trường trong đó “nhân viên hài lòng với công việc” thì mới động viên được nhân viên.
Một vài ví dụ có thể minh họa cho quan điểm Herzberg như sau:
|
Nguyên lý |
Những điều làm ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy |
|
|
Một vài ví dụ có thể minh họa cho quan điểm Herzberg như sau:
- Trưởng phòng nhân sự nói rằng Herzberg đã buộc anh phải biết đọc những bản thống kê tài chính khách sạn. Lúc đó anh đã nghĩ rằng anh không bao giờ làm được điều này. Nhưng sự kiên quyết của Samuel cuối cùng đã giúp anh, sau một thời gian ngắn, anh đã hoàn toàn hiểu được các khía cạnh kinh doanh của khách sạn. Anh rất vui vì những điều đã làm được và về chính sự tiến bộ của anh.
- Thuyết Herzberg đưa ra quan điểm phải tạo được mối quan hệ “gây và kết” về sự thỏa mãn trong công việc. Điều đó dẫn đến "động cơ thúc đẩy". Do đó nhân viên tìm thấy sự hài lòng từ những phần thưởng “nội thể” của công việc. Bởi khi làm được việc gì, bản thân điều ấy đã là phần thưởng đối với họ.
Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Vì thế, người quản lý phải chú ý hơn đến việc phác họa công việc và làm cho nó trở nên phong phú và có ý nghĩa, đó là phương pháp để nâng cao sự hài lòng, tạo động cơ làm tăng năng suất của nhân viên.
Herzberg đã đưa ra một số nguyên lý làm cho công suất trở nên phong phú và có ý nghĩa giúp người quản lý thực hiện được “động cơ thúc đẩy” công việc như sau:
Cách hình thành sự "thúc đẩy" trong công việc cũng chính là tiến trình hình thành “động lực”. Điều này đối với các nhà quản lý là rất quan trọng, vì nó giúp cho họ có tầm nhìn xa hơn trong việc bố trí, thay đổi, tiếp tục công việc như thế nào để tạo được “động lực” cho nhân viên.
Nghĩa Nhân - International Recreation & Resort Management Group (IRR Group)
Điện thoại: 0909.140.866
Email: info@irrmanagement.com.vn
-592.jpg)
-6587.jpg)
-1736.jpg)
-8339.jpg)
-25121655-3325.jpg)
-770.jpg)
-9917.jpg)
-211333183-9958.jpg)
-7034.jpg)
-6426.jpg)
-9680.jpeg)
