Isadore Sharp và triết lý dịch vụ làm nên Four Seasons

Từ một khách sạn 125 phòng ở Toronto năm 1961, Isadore Sharp xây dựng Four Seasons thành một trong những thương hiệu khách sạn sang trọng nổi tiếng nhất thế giới. Bốn quyết định chiến lược, "quy tắc vàng" trong văn hóa doanh nghiệp và những bài học cho người làm quản lý nhà hàng – khách sạn Việt Nam.

Năm 1961, một khách sạn 125 phòng mở cửa trên phố Jarvis ở Toronto (Canada). Người sáng lập là một kiến trúc sư trẻ chưa từng làm khách sạn. Hơn sáu thập kỷ sau, cái tên Four Seasons đã trở thành biểu tượng của dịch vụ khách sạn hạng sang trên toàn thế giới. Câu chuyện của Isadore "Issy" Sharp cho thấy một điều: thương hiệu dịch vụ bền vững được xây dựng từ văn hóa, trước khi được xây dựng bằng gạch đá.

Từ công trường xây dựng đến khách sạn đầu tiên

Isadore Sharp sinh ngày 8/10/1931 tại Toronto, trong một gia đình người Do Thái gốc Ba Lan nhập cư. Năm 1952, ông tốt nghiệp chuyên ngành công nghệ kiến trúc tại Học viện Công nghệ Ryerson, rồi làm việc toàn thời gian trong doanh nghiệp xây dựng và phát triển bất động sản của cha.

Lần đầu tiếp xúc với ngành lưu trú là khi ông tham gia xây một nhà nghỉ 22 phòng. Từ đó, ông nhận ra tiềm năng của ngành khách sạn, thành lập Four Seasons năm 1960 và mở khách sạn đầu tiên, một khách sạn 125 phòng dành cho khách đi ô tô, vào năm 1961.

Bốn quyết định chiến lược định hình Four Seasons

Nhân viên đón khách trước một khách sạn Four Seasons

Ảnh minh họa: nhân viên đón khách trước một khách sạn Four Seasons (không phải ông Isadore Sharp) · Ảnh: wilson montoya / Unsplash

Theo phần giới thiệu chính thức trên website của Four Seasons, trong những năm đầu, Isadore Sharp đã đưa ra bốn quyết định chiến lược làm nền tảng cho sự phát triển của thương hiệu:

1. Văn hóa doanh nghiệp dựa trên "quy tắc vàng"

Định nghĩa và thực thi một văn hóa dựa trên "quy tắc vàng" (Golden Rule): đối xử với người khác như cách bạn muốn được đối xử. Và quan trọng hơn, chính đội ngũ lãnh đạo phải thực hành điều đó mỗi ngày.

2. Quy mô vừa phải, chất lượng vượt trội

Tập trung vào những khách sạn quy mô trung bình nhưng có chất lượng đặc biệt, thay vì chạy theo số phòng.

3. Quản lý thay vì sở hữu

Four Seasons chọn tập trung vào vai trò vận hành, quản lý khách sạn thay vì sở hữu bất động sản. Mô hình này giúp thương hiệu mở rộng mà không bị ràng buộc bởi nguồn vốn đầu tư lớn.

4. Dịch vụ là điểm khác biệt

Cơ sở vật chất có thể bị sao chép, nhưng dịch vụ xuất phát từ con người và văn hóa thì rất khó sao chép. Four Seasons chọn dịch vụ làm lợi thế cạnh tranh cốt lõi.

"Quy tắc vàng": văn hóa đi trước, dịch vụ theo sau

Dịch vụ ăn uống tại phòng khách sạn

Dịch vụ, chứ không chỉ cơ sở vật chất, là điểm khác biệt của thương hiệu · Ảnh: Cory Bjork / Unsplash

Isadore Sharp nhiều lần chia sẻ rằng thành công của Four Seasons đến từ quy tắc vàng. Ông mô tả dịch vụ của Four Seasons là "sự trao đổi tôn trọng lẫn nhau, được thực hiện với thái độ tử tế".

Ý nghĩa thực tế của triết lý này rất rõ ràng: nhân viên chỉ có thể đối xử tốt với khách khi chính họ được đối xử tốt. Một nhân viên bị quát mắng ở hậu sảnh khó có thể mỉm cười thật lòng ở tiền sảnh. Vì vậy, văn hóa đối xử với nhân viên không phải là chuyện "nhân sự" riêng, mà là nền móng của chất lượng dịch vụ.

Năm 2006, Cascade Investment (của Bill Gates) và Kingdom Holding (của Hoàng tử Al-Waleed bin Talal) đề nghị mua lại Four Seasons với giá khoảng 3,4 tỷ USD (chưa gồm nợ), và năm 2007 công ty chuyển thành doanh nghiệp tư nhân. Theo Four Seasons, quyết định này nhằm bảo vệ sự toàn vẹn của thương hiệu. Câu chuyện của ông được kể lại trong cuốn sách Four Seasons: The Story of a Business Philosophy (2009).

Bài học cho người làm quản lý nhà hàng – khách sạn Việt Nam

Văn hóa phải được định nghĩa rõ và lãnh đạo phải làm gương: khẩu hiệu treo trên tường không tạo ra văn hóa, hành vi hằng ngày của người quản lý mới tạo ra văn hóa.
Chăm sóc nhân viên là chăm sóc khách hàng: cách đối xử với đội ngũ sẽ phản chiếu trực tiếp vào cách đội ngũ đối xử với khách.
Chọn rõ mình cạnh tranh bằng gì: Four Seasons chọn chất lượng và dịch vụ thay vì quy mô. Mỗi doanh nghiệp cần một lựa chọn chiến lược rõ ràng.
Năng lực vận hành là tài sản: mô hình quản lý thay vì sở hữu chỉ thành công khi năng lực vận hành đủ mạnh để chủ đầu tư tin tưởng.
Kiên định trong dài hạn: một triết lý dịch vụ chỉ có giá trị khi được giữ vững qua nhiều thập kỷ, kể cả khi thị trường thay đổi.

Kết

Câu chuyện của Isadore Sharp không phải là câu chuyện về những khách sạn đẹp nhất, mà là câu chuyện về việc biến một nguyên tắc đạo đức đơn giản thành hệ thống vận hành của cả một tập đoàn. Với ngành nhà hàng – khách sạn Việt Nam đang bước vào giai đoạn cạnh tranh bằng chất lượng, đó là bài học đáng suy ngẫm cho mọi cấp quản lý.

Đọc thêm: Thông tin chi tiết về 10 tập đoàn khách sạn hàng đầu thế giới · Front Office, Housekeeping và F&B: Chỉ một mắt xích yếu cũng đủ phá trải nghiệm khách

Nguồn tham khảo:

IRR Group – International Recreation & Resort Management